1. 税理士法人キーストーン神戸 TOP
  2. スタッフブログ
  3. ドラッガー「マネジメント」(エッセンシャル版)【4/4】

« »

ドラッガー「マネジメント」(エッセンシャル版)【4/4】

ドラッガー「マネジメント」(エッセンシャル版)【4/4】

 

経営の大家「ドラッガー」。

その中でも一番有名な著書「マネジメント」のエッシェンシャル版ご紹介第4回。

 

第1回は、こちらで。

 

第2回は、「企業とは何か?」について。

 

第3回は、「事業とは何か?」について。

 

最終第4回は、「事業の目標」について。

 

ドラッガーは、事業の定義は、目標に具体化しなければならないと言っています。

 

目標設定においても、中心となるのはマーケティングとイノベーションである。

なぜなら、顧客が代価を払うのは、この2つの分野における成果と貢献に対してのみだからである。

 

マーケティングの目標

 

マーケティングの目標は複数存在する。

  1. 既存の製品に対する目標
  2. 既存の製品の廃棄に対する目標
  3. 既存の市場における新製品についての目標
  4. 新市場についての目標
  5. 流通チャネルについての目標
  6. アフターサービスについての目標
  7. 信用供与についての目標 などである。

これらの目標は、次の2つの基本的な意思決定の後でなければ設定できない。
その2つは「集中の目標」と「市場地位の目標」である。

集中することにより、立つ立場がきまり始めて力を発揮できる。
したがって、集中の目標は基本中の基本というべき重大な意思決定である。

もうひとつ「市場地位の目標」というと、「市場においてリーダー的な地位を占めたい」とするか
「売り上げさえ伸びれば、市場シェアなど気にしない」とするのかが普通である。
しかし、その両方が間違っている。

いかに売り上げを伸ばしても、市場シェアが少なくなり、市場が小さくなっていれば芳しくない。
市場シェアの小さな企業は、やがて限界的かつ脆弱な存在となる。
売り上げの伸びとは関係なく、市場シェアは企業にとって致命的に重要である。

しかし、シェアが大きくなりすぎると失敗することもある。
市場の側にも独占的な供給者に依存することの抵抗がでることもある。

新市場、特に大きな新市場は供給者が1社よりも複数のほうがはるかに速く拡大する傾向がある。
市場の8割を占めることは気持ちの良いことかもしれないが、100の8割は250の5割より小さい。
供給者が1社だと市場は100で止まるが、供給者が複数のとき、市場は250へと拡大する。
市場において目指すべき地位は、最大ではなく「最適」である。

 

イノベーションの目標

 

イノベーションの目標とは
「我々の事業は何であるべきか」との問いに対する答えを具体的な行動に移す
ためのものである。

どんな企業にも3種のイノベーションがある。

  1. 製品とサービスにおけるイノベーション
  2. 市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション
  3. 製品を市場へ送り出すまでの間におけるイノベーション

イノベーションの目標を設定する上での最大の問題は、
イノベーションの影響度と重要度の測定の難しさにある。

例えば、日々の小さな改善100件と、状況を一変させるような10年がかりの研究開発の成果1件のいずれが重要であるか。
それは、小売業と製薬会社など企業の性質によってことなり、また企業の置かれている状況によっても異なる。

 

戦略計画

 

未来は、望むだけでは何も起こらない。そのためには今、意思決定をしなければならない。

今、リスクを冒し、行動しなければならない。そのために必要なものは「戦略計画」である。

戦略計画の最大の問題は、明日何を成すべきかではなく、
「不確実な明日のために、今日何をすべきか」である。

問題は、「明日何が起きるか」ではなく、
「現在の考え方や行動にいかなる種類の未来を織り込むか、どの程度先を考えるか」
そして、「いかにして今、合理的な意思決定を行うか」である。

戦略計画とは、具体的には次のようなプロセスをいう。

①    リスクを伴う起業家的な意思決定を行い、

②    その実行に必要な活動を体系的に組織し、

③    それらの活動の成果を期待したものと比較、測定する

このような連続したプロセスである。

 

まず、あらゆる事柄について
「もし今日これを行っていなかったとしたら、改めて行おうとするか」
を問わなければならない。

答えが否であるならば、「いかにして1日でも早くやめるか」を考え、実行しなけければ先へは進めない。

そして、「何をいつ行うか」を問わなければならない。
「何を行うか」、だけではなく、「いつ行うか」という問いに答えなければならない。
なぜなら「いつ行うか」という問いへの答えこそ、
新しい仕事に取り組むべきタイミングを教えてくれるからである。

 

戦略計画は、将来において成果を生むべき活動に資源を割り当ててこそ、初めて意味を持つ。

マネジメントは責務として必ず意思決定を行う。
違いは、責任を持って行うか、そうでないかだけである。

マネジメントの判断力、指導力、ビジョンは戦略計画を体系的に組織化し、
そこに知識を適用することで強化されるとみるべきである。

******************************************************************

全4回で、恐れ多くもドラッガーのマネジメントを要約しようとするこの度の暴挙。

読み返して、まとめることでいろいろ気づきもありました。

ドラッガーでも、松下幸之助でも、稲森和夫でも一倉定でも、
大家と言われ読み継がれているものは折を見て読み返すのがいいですね。

ブログでは伝わりづらいことも、本を手に取っていただければより深く理解していただけると思います。

どうも4回の長きにわたり付き合い有難うございました。

また、ほかの本でもいつかやってみますかね。

 

 




 

2016年02月

税理士法人キーストーン神戸
株式会社クオリアル・パートナーズ
寺田 一成

« »

サービス内容一覧

MAS税務起業支援
自計化支援業種MAS特化MAS
お問い合わせ・ご相談窓口 このページの先頭に戻る
税理士法人キーストーン神戸
お問い合わせ・ご相談はこちら

Copyright(C)2017 税理士法人キーストーン神戸 All Rights Reserved.

神戸(対応地域:神戸・滋賀・大阪・京都)の税理士・会計事務所、税理士法人キーストーン神戸。 税務顧問・会社設立・独立起業等をサポート!

税理士法人キーストーン神戸
お問い合わせはこちらから
トップページへサービス / 料金一覧会社概要よくあるご質問お客様の声お問い合わせ / ご相談